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房地产斥地项目打点(精)

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房地产斥地项目打点(精)

  

房地产斥地项目打点(精)

  房地产开发项目管理(精)_其它_职业教育_教育专区。房地产开发项目管理(精)

  房地产开发项目管理 中国石油大学(华东)经济管理学院 田玉英 目的: 熟悉房地产开发项目全生命周期 领会现代项目管理的思想,掌握现代项目 管理理论与过程。 学会用现代项目管理的方法来指导房地产 开发项目实践 一、房地产开发项目管理理论 项目特点: 明确的目标 有明确的起止时间 有资源限制 目标的独特性 1. 房地产开发项目 ? 定义、特征、生命期与阶段 ? 2.房地产开发项目管理 ? 理念、过程、内容 ? 开始过程 计划过程 执行过程 控制过程 关闭过程 九大知识领域核心功能 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 工具和技术 项目综合管理 项目 成功 项目干系 人的要求 人力资源 管理 沟通管理 风险管理 采购管理 项目管理框架 二 、房地产开发项目管理组织 项目管理组织设计:根据项目实际情况选 择合适的组织形式建立项目团队 ? 职能型组织、项目型组织 ? 矩阵型组织 ? 项目组织 项目织结构的设计过程: ? 因事设岗,因岗设人 ? 确定项目目标 设事 目标划分 工作划分 定职责 授权 设机构 设人 实现目标 分层次 定制度 机构及职责划分 人员及职责确定 检查及反馈 组织运用 实施 实施 项目组织 ? 项目组织结构的设计原则: 整体性原则 目标统一性原则 统一指挥原则 分工协作原则 适当管理放宽原 则 项 目 组 织 设 计 原 则 精干高效原则 集权与分权结合 权力职责对等 稳定性与适应性 相结合原则 均衡性原则 三、房地产项目管理流程 分步骤 明确每个步骤地工作内容、技术和工具、 可交付成果 ? 1.启动项目 ? 2.计划项目 ? 3.执行 ? 4.收尾 ? 1.启动项目 ? 开始一个项目或项目阶段,该过程组的成 果确定了项目的用途,明确了目标,并授 权项目经理开始实施这一项目。 识别需求 1.1确立项目 需求表达 明确项目需求:需求分析 分析项目可行性:可行性研究 定义项目目标:SMART原则 1.启动项目 1.2任命项目经理 ? 项目经理是项目整合者,主要是起沟通协 调作用 项目经理的角色和职责 项目经理技能要求 授权项目经理 ? 项目经理应具备的能力 优秀的领导能力 高效的时间管理能力 快速的应变能力 项目经理应 具备的能力 非凡的沟通能力 良好的人际交往能力 运用项目管理知 识和技能的能力 高效的激励能力 1.启动项目 1.3分析项目干系人 干系人定义 干系人的重要性 如何分析干系人 1.4召开启动会议 2.计划项目 ? 将确定、协调与综合所有部分计划所需要 的行动形成文件,使其成为项目管理计划。 2.1确定项目范围 ? 确定项目目标后第一件事做什么? 我们都有过这样的经历吗? 不清楚具体要做哪些事 做项目过程中忘了一些工作 做项目过程中多加了一些工作 不清楚责任的边界在哪里 不详细知道项目都有哪些具体任务,无 法估算项目工期、进度、预算 你的项目看上去总是没完没了 工作范围变更对工作造成很大影响 ? 解决办法 把要管理的项目定义清楚 明确什么工作包括在项目中 行动步骤 定义项目范围 制作工作分解结构 制作工作分解结构说明书 房地产开发项目生命期管理内容 房地产开发的主要阶段划分 投资决策阶段 前期工作阶段 工程建设阶段 租售与物业管理阶段 投 资 机 会 研 究 可 性 研 究 行 项 目 评 估 和 决 策 获 取 土 地 使 用 权 开 发 项 目 立 项 规 划 设 计 与 方 案 报 批 建 设 工 程 招 标 签 署 有 关 合 作 协 议 七 通 一 平 等 工 作 基 础 工 程 主 体 工 程 安 装 与 装 修 工 程 室 外 工 程 竣 工 验 收 销 售 准 备 广 告 推 广 现 场 销 售 物 业 管 理 工作分解结构示例 2.2 配置项目资源 ? 确定项目角色、职责、汇报关系 行动步骤 组织分解 责任分配矩阵 人员管理计划 表:责任矩阵图 组织责任者 工作分解结构 确定需求 设计 修改外购软件包 开发 修改内部程序 修改手工操作系统流程 测试外购软件包 测试 测试内部程序 测试手工操作流程 安装完成 完成安装新软件包 人员培训 项目经理 6 6 2 3 4 2 2 2 5 2 项目工程师 1 1 6 6 6 2 2 2 程序员 4 3 1 1 1 1 1 1 4 1 5 责任矩阵图 表中数字1、2、3、4、5的含义如下。 1—实际负责; ? 2—一般监督; ? 3—参与商议; ? 4—可以参与商议; ? 5—必须通知; ? 6—最后批准。 ? ? 2.3 编制项目进度表 我们的问题: ? 项目工期是否合理?怎么算出来的? ? 怎样得出项目的进度计划?要考虑什么问 题 ? 如何确定项目活动计划的开始与完成日期? ? 如何优化工期 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 解决办法: 1.活动定义 2.活动排序 3.活动历时估算 4.编制项目进度表 5.进度控制 实战演练 1.甘特图、网络图、里程碑图 2.三点估算技术 3.关键路径法 4.关键链技术 5.工期压缩 6.资源平衡 7.项目管理软件应用 带有日历的项目网络图 6-16 7-15 7-16 7-31 代码编写 6-1 6-15 6-16 6-30 单元测试 7-1 7-15 8-1 8-15 设计 代码更新 6-16 6-23 单元测试 6-24 6-30 系统测试 代码疑问 6-16 单元测试 7-15 编写手册 甘特图(横道图) 3. 甘特图或条形 图 里程碑图 里程碑事 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 件 转包签定 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 计划书的 完成 设计检查 子系统测 试 第一单元 实现 产品计划 完成 图5-38里程碑图示例 ▲ 2.4 制定项目质量保证计划 ? 判断哪些质量标准与本项目相关,并决定 应如何达到这些质量标准。 行动步骤 找出质量标准 制定质量保证计划 2.质量保证 1.质量规划 ? 3.质量控制 ? 2.5制定项目风险预案 ? 项目会有什么潜在的问题? 潜在的风险影响有多大? 风险发生的可能性有多大? 如何应对风险? 行动步骤 计划风险管理\识别风险\评估风险 制定风险预案 实战演练 开发风险登记册 2.6 制定项目沟通管理计划 ? 项目涉及到的人和组织方方面面,实际一个项 目很少是因为时间,进度,质量系统的问题而 失败,相反不能有效的沟通等一些非技术性的 因素才是导致项目失败的重要原因。 行动步骤 利害关系者分析 确定要沟通的人 确定要沟通的事 确定沟通方式 2.7制定项目采购计划 ? 确定从项目组织外部采购哪些产品、服务或成 果能够最好满足项目需求 行动步骤 确定采购哪些东西 确定采购方式 确定采购合同形式 确定采购流程 编写招标文件 制定评标标准 2.8确定项目预算 ? 项目要花多少钱? 预算怎么做出来?是否合理? 行动步骤 估算每个活动的成本 建立项目成本基线.执行项目管理计划 ? 3.1执行计划 执行项目管理计划 3.2沟通项目信息 向下发布指令 向上汇报的业绩和问题 3.3建设高效项目团队 组建团队 建设团队 3.4 招投标 ? 确定合格投标方 发投标邀请函 发标书 回收标书 开标 评标 决标 签合同 4.监控项目执行 ? 4.1监控范围 检查是不是做了该做的事 检查该做的事是不是做完了 4.2监控绩效 确定项目状态 确定项目效率 预测项目未来 4.3监控质量 ? 因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 统计抽样 检查 4.4监控风险 ? ? 识别、分析和规划新生风险 追踪已识别风险 监测风险预案的触发条件 监测残余风险 审查风险预案的实施并评估其效力 4.5控制变更 ? 发现变更 执行变更 监控变更 4.6管理项目利害关系者 ? 满足要求 关注需求 分清职责 平衡冲突 考核评价 5.收尾项目 ? 5.1项目验收 5.2项目合同收尾 5.3项目评审 5.4项目经验教训总结 5.5项目文档整理 5.6项目庆功会 5.7项目团队解散 四、项目成功的因素 高层领导的支持 ? 明确的目标和范围 ? 优秀的项目经理 ? 项目团队积极参与 ? 客户全程参与 ? 分包商的良好沟通 ? 严密而灵活的计划 ? 随时监控和反馈 ? 正确的技术 ?

本站文章于2019-10-06 15:39,互联网采集,如有侵权请发邮件联系我们,我们在第一时间删除。 转载请注明:房地产斥地项目打点(精)
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